VOC: VOZ DO CLIENTE. VOZ DE QUEM?

“Se o processo de negócio não começa a partir do cliente, pode subitamente encerrar-se a partir do cliente.” (W. Scherkenbach)

Apesar de vivermos em plena era da informação é espantosamente comum vermos pessoas e organizações naufragando em um oceano de informação irrelevante, quando não equivocada. E de tal cenário típico não escapa a atividade de desenvolvimento de novos produtos, com um agravante: na maioria dos casos, os especialistas em seus respectivos produtos, serviços e tecnologias parecem crer que conhecem profundamente a realidade que vivem seus clientes, e que portanto já sabem tudo o que os clientes necessitam, até mais do que os próprios clientes. Esse fato passa relativamente desapercebido em empresas que já estão há algum tempo no mercado, por um fenômeno que poderíamos chamar de “inércia mercadológica”: algum dia no passado a empresa criou (ou copiou) um produto de sucesso, criando uma massa de clientes fiéis que por um bom tempo continuam comprando os próximos produtos lançados pela mesma empresa. O que reforça o comportamento do tipo “já sei o que o cliente quer”.

Mas eventualmente ocorrem um ou mais fracassos de venda, e vem a vexatória constatação: “estamos distantes dos clientes; tratemos de escutá-los”. E então o que é que se faz, tipicamente? “Contratemos um estudo de mercado”. O que equivale a dizer: “Não sabemos como entender nossos clientes; deixemos que alguém de fora faça esse trabalho por nós”. E a coisa sucede mais ou menos assim:

· Desenvolve-se um questionário com aquilo que pensamos ser relevante para os clientes, ou os pontos sobre os quais queremos ouvir sua opinião (e nesse momento assume-se a tácita premissa de que já sabemos o que queremos e devemos ouvir...).

· A empresa contratada para fazer o estudo por sua vez contrata alguns estagiários para compor ou completar a equipe que vai entrevistar os clientes.

· Ao serem entrevistados, os clientes frequentemente dizem coisas muito importantes, muitas das quais passam desapercebidas pelos que conduzem a pesquisa, já que estes não têm experiência suficiente com as particularidades do negócio em questão, e portanto são incapazes de associar o texto (o que o cliente opina) com o contexto (a realidade específica do cliente, em sua interação com o produto).

· Em seguida, os especialistas da empresa contratada para realizar o estudo interpretam a tabulação dos dados e oferecem suas conclusões em um volumoso relatório, perfumado por uma apresentação pirotécnica (perdoe-me o sarcasmo...).

Portanto, não deveria ser motivo de espanto o fato de que muito pouca coisa nova surja dessa prática de investigação já que, via de regra, o relatório final é apenas uma sofisticada forma de apresentar a interpretação que especialistas de marketing fizeram da interpretação que pessoas que não conhecem o negócio fizeram daquilo que o cliente disse sobre aqueles pontos que pessoas distantes da realidade dos clientes especificaram de antemão! Definitivamente, a chance de que esse processo forneça a verdadeira Voz do Cliente é simplesmente nula. Daí normalmente sai a Voz do Executivo, a Voz do Gerente Comercial, A Voz do Engenheiro, A Voz do Pesquisador de Mercado, deixando lá no fundo um remoto eco da verdadeira voz que deveríamos deixar que ressoe com clareza: a Voz do Cliente, mesmo.

Como consequência, aprofunda-se o abismo entre as pessoas que tomam decisões críticas para os novos produtos e serviços, e a realidade dos clientes que elas procuram servir. Vale então a sábia advertência feita por John Le Carré: “A escrivaninha é um lugar perigoso para se adquirir uma perspectiva do mundo...”

Haverá uma saída? Bem, um antídoto básico contra esse problema é o princípio do “genchi genbutsu” preconizado pela Toyota: vá ao “gemba" do cliente e observe atentamente a situação com os seus próprios olhos. Como exemplo dessa prática, usualmente o engenheiro chefe e a equipe de desenvolvimento de um novo produto Toyota passam meses em convívio com os clientes em seu dia-a-dia. E isso permite que o conceito fundamental e as características diferenciadoras do novo produto sejam definidas com muito maior clareza e precisão. Simples, sem questionário, sem tabulação, sem o espesso relatório. Apenas um par de olhos atentos.

Mas nem todas as empresas podem dar-se a tal luxo (embora devessem, já que não existe atividade mais vital para o negócio do que a inovação). Nesse caso, uma energizante alternativa é que a investigação no “gemba” do cliente seja feita por uma equipe de pessoas da própria empresa, incluindo os responsáveis pelo desenvolvimento ou melhoria do produto. Para isso, deveriam seguir um método que permita que:

· os clientes falem livremente, sem prender-se a perguntas pré-concebidas;

· as necessidades explícitas reveladas pelos clientes sejam sintetizadas com exatidão;

· as necessidades latentes (coisas que o cliente necessita, mas não sabe dizer) sejam detectadas pela observação atenta “in situ”;

· todos os requisitos mandatórios, esperados e atrativos/inovadores para o cliente sejam estruturados e priorizados, lançando preciosa luz sobre as etapas posteriores de desenvolvimento do produto e melhoria dos processos de realização, sem mencionar o desenvolvimento de novas estratégias de mercado.

Fonte de Origem: http://www.qualiplus.com.br/blog-q/artigos/113-voc-voz-do-cliente-voz-de-quem.html

APRESENTO-LHES O TERCEIRO GRUPO DE PROCESSOS DO PMBOK - EXECUÇÃO

É o processo responsável pela execução dos planos do projeto, coordenação de pessoas e outros recursos para executar o plano

Esse processo tem como função essencial a orientação e a gerência da execução, ou seja, a execução do trabalho definido no PGP para atingir os requisitos do projeto definidos na DE.
Esta função possui 6 ações:
Realizar a garantia de qualidade - Aplicação das atividades de qualidade planejadas e sistemáticas para garantir que o projeto empregue todos os processos necessários para atender aos requisitos.
Contratar ou mobilizar equipe - Obtenção dos recursos humanos necessários para terminar o projeto.
Desenvolver a equipe - Melhoria de competências e interação de membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto.
Distribuir as informações - Colocação das informações necessárias à disposição das partes interessadas no projeto no momento adequado.
Solicitação de respostas dos fornecedores - Obtenção de informações, cotações, preços, ofertas ou propostas, conforme adequado.
Selecionar fornecedores - Análise das informações, cotações, preços, ofertas ou propostas para escolha do possível fornecedor. Negociação de um contrato por escrito com cada fornecedor escolhido.

São utilizadas diversas ferramentas e técnicas dentro dessas seis ações, são exemplos:
Metodologia de gerenciamento de projetos - define um processo que auxilia uma equipe de projetos na execução do plano de gerenciamento do projeto.
PMIS - Sistema de Informações de Gerenciamento de Projetos - é um sistema automatizado usado pela equipe de gerenciamento de projetos para auxiliar a execução das atividades planejadas no PGP.
Sistema de ponderação - é um método de quantificação de dados qualitativos para minimizar os efeitos de tendenciosidades pessoais na seleção de fornecedores.
Auditorias de qualidade - uma análise estruturada e independente para determinar se as atividades do projeto estão de acordo com políticas, processos e procedimentos do projeto e da empresa

Bem pessoal essa foi uma abordagem simples do processo de execução , o que ele é e qual a sua função (com suas ações) dentro do PMBOK.

Até a próxima!

PMBOK – Planejamento( Parte 2)

A segunda parte do planejamento e separada para definir o escopo do projeto para ter a verificação de todos os produtos e dos requerimentos que serão requeridos.Separado em três partes deste grupo definidas como:

1. Planejamento do Escopo

2. Definição do escopo

3. WBS - Estrutura Analítica do Projeto

Sendo que agora todas vão ser destacadas com suas características de suas definições abaixo.

1.Planejamento do Escopo

O que é?
Criação de um plano de gerenciamento do escopo do projeto que documenta como o escopo do projeto será Definido, Verificado e Controlado e como a WBS será criada e definida.

PGP - Plano de Gerenciamento do Projeto

FAE - Fatores Ambientais da Empresa

DEP - Declaração do Escopo Preliminar do projeto

APO - Ativos de Processos Organizacionais TAP - Termo de Abertura do Projeto

Documento publicado pelo iniciador ou patrocinador do projeto que autoriza formalmente a existência de um projeto e concede ao GP autoridade para aplicar os recursos organizacionais nas atividades do projeto.

PGP - Plano de Gerenciamento do Projeto

Um documento formal e aprovado que define como o projeto será Executado, Monitorado / Controlado e Encerrado. Ele pode ser resumido ou detalhado e pode ser formado por um ou mais planos auxiliares e outros documentos de planejamento

Ferramentas e Técnicas

Opinião especializada

Modelos, formulários, normas

Os modelos podem incluir modelos da estrutura analítica do projeto, modelos do plano de gerenciamento do escopo e formulários do controle de mudanças no escopo do projeto.

Saídas:

PGE - Plano de Gerenciamento do Escopo do projeto

O PGE fornece orientação sobre como o escopo do projeto será definido, documentado, verificado, gerenciado e controlado pela equipe de gerenciamento de projetos. Os componentes de um plano de gerenciamento do escopo do projeto incluem:

Um processo para preparar uma declaração do escopo detalhada do projeto, com base na DEP do projeto.

Um processo que permite a criação da WBS a partir da declaração do escopo detalhada do projeto e que determina como a WBS será mantida e aprovada

Um processo que especifica como serão obtidas a verificação e a aceitação formais das entregas do projeto terminadas.

Um processo para controlar como serão processadas as solicitações de mudanças da declaração do escopo detalhada do projeto. Este processo está diretamente ligado ao processo CIM.

Um plano de gerenciamento do escopo do projeto está contido no plano de gerenciamento do projeto ou é um plano auxiliar dele. O PGE do projeto pode ser informal e genérico ou formal e bem detalhado, com base nas necessidades do projeto.

2.Definição do escopo

O que é?

Desenvolvimento de uma declaração detalhada como base para futuras decisões do projeto.

Entradas:

APO - Ativos de Processos Organizacionais

TAP - Termo de Abertura do Projeto

DEP - Declaração do Escopo Preliminar do projeto

PGE - Plano de Gerenciamento do Escopo do projeto

O PGE fornece orientação sobre como o escopo do projeto será definido, documentado, verificado, gerenciado e controlado pela equipe de gerenciamento de projetos. Os componentes de um plano de gerenciamento do escopo do projeto incluem:

Um processo para preparar uma declaração do escopo detalhada do projeto, com base na DEP do projeto.

Um processo que permite a criação da WBS a partir da declaração do escopo detalhada do projeto e que determina como a WBS será mantida e aprovada

Um processo que especifica como serão obtidas a verificação e a aceitação formais das entregas do projeto terminadas.

Um processo para controlar como serão processadas as solicitações de mudanças da declaração do escopo detalhada do projeto. Este processo está diretamente ligado ao processo CIM.

Um plano de gerenciamento do escopo do projeto está contido no plano de gerenciamento do projeto ou é um plano auxiliar dele. O PGE do projeto pode ser informal e genérico ou formal e bem detalhado, com base nas necessidades do projeto.

SM - Solicitações de Mudança aprovadas

As SM aprovadas podem ocasionar uma mudança no escopo do projeto, na qualidade do projeto, nos custos estimados ou no cronograma do projeto. As mudanças são freqüentemente identificadas e aprovadas enquanto o trabalho do projeto está em andamento.

Ferramentas e Técnicas:

Análise de produtos

Cada área de aplicação possui um ou mais métodos geralmente aceitos para transformar os objetivos do projeto em requisitos e entregas tangíveis. A análise de produtos inclui técnicas, como decomposição do produto, análise de sistemas, engenharia de sistemas, engenharia de valor, análise de valor e análise funcional.

Identificação de alternativas

A identificação de alternativas é uma técnica usada para gerar diferentes abordagens para executar e realizar o trabalho do projeto. Diversas técnicas de gerenciamento geral são freqüentemente usadas aqui, sendo as mais comuns brainstorming e pensamento lateral.

Análise das partes interessadas

A análise das partes interessadas identifica a influência e os interesses das diversas partes interessadas e documenta suas necessidades, desejos e expectativas. A análise então seleciona, prioriza e quantifica as necessidades, desejos e expectativas para criar os requisitos. As expectativas que não podem ser quantificadas, como a satisfação do cliente, são subjetivas e envolvem um alto risco de não serem realizadas com sucesso.

· Opinião especializada

Saídas:

DE - Declaração do Escopo do projeto

A DE descreve, em detalhes, as entregas do projeto e o trabalho necessário para criar essas entregas. A DE também fornece um entendimento comum do escopo do projeto a todas as partes interessadas no projeto e descreve os principais objetivos do projeto. Além disso, permite que a equipe do projeto realize um planejamento mais detalhado, orienta o trabalho da equipe do projeto durante a execução e fornece a linha de base para avaliar solicitações de mudanças ou trabalho adicional e verificar se estão contidos dentro ou fora dos limites do projeto.

Mudanças solicitadas

As mudanças solicitadas no PGP e nos seus planos auxiliares podem ser desenvolvidas durante o processo Definição do escopo. As mudanças solicitadas são processadas para revisão e destinação pelo processo CIM.

· PGE - Plano de Gerenciamento do Escopo do projeto (atualizações)

3.WBS - Estrutura Analítica do Projeto

O que é?

Subdivisão dos principais Produtos do projeto e do Trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis

Entradas:

APO - Ativos de Processos Organizacionais

DE - Declaração do Escopo do projeto

"A DE descreve, em detalhes, as entregas do projeto e o trabalho necessário para criar essas entregas. A DE também fornece um entendimento comum do escopo do projeto a todas as partes interessadas no projeto e descreve os principais objetivos do projeto. Além disso, permite que a equipe do projeto realize um planejamento mais detalhado, orienta o trabalho da equipe do projeto durante a execução e fornece a linha de base para avaliar solicitações de mudanças ou trabalho adicional e verificar se estão contidos dentro ou fora dos limites do projeto.

PGE - Plano de Gerenciamento do Escopo do projeto

O PGE fornece orientação sobre como o escopo do projeto será definido, documentado, verificado, gerenciado e controlado pela equipe de gerenciamento de projetos. Os componentes de um plano de gerenciamento do escopo do projeto incluem:

SM - Solicitações de Mudança aprovadas

As SM aprovadas são mudanças autorizadas e documentadas que ampliam ou limitam o escopo do projeto. As SM aprovadas também podem modificar políticas, planos de gerenciamento de projetos, procedimentos, custos ou orçamentos, ou revisar cronogramas. As SM aprovadas são agendadas para serem implementadas pela equipe do projeto.

Ferramentas e Técnicas:

Modelos de WBS

Embora cada projeto seja exclusivo, uma WBS de um projeto anterior pode freqüentemente ser usada como um modelo para um novo projeto, pois alguns projetos se assemelham até certo ponto a outro projeto anterior. Por exemplo, a maioria dos projetos dentro de uma determinada organização terá ciclos de vida do projeto iguais ou semelhantes e, portanto, terá entregas iguais ou semelhantes necessárias para cada fase. Muitas áreas de aplicação ou organizações executoras possuem modelos de WB padrão.

Decomposição

A decomposição é a subdivisão das entregas do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis, até que o trabalho e as entregas estejam definidos até o nível de pacote de trabalho. O nível de pacote de trabalho é o nível mais baixo na WBS e é o ponto no qual o custo e o cronograma do trabalho podem ser estimados de forma confiável. O nível de detalhe dos pacotes de trabalho irá variar de acordo com o tamanho e complexidade do projeto. A decomposição de uma entrega ou subprojeto que será realizado em um futuro distante talvez não seja possível. A equipe de gerenciamento de projetos normalmente espera até que a entrega ou o subprojeto estejam esclarecidos para poder desenvolver os detalhes da WBS. Esta técnica é freqüentemente chamada de planejamento em ondas sucessivas. Entregas diferentes possuem níveis diferentes de decomposição. Para alcançar um esforço de trabalho mais facilmente gerenciável (ou seja, um PT - Pacote de Trabalho), o trabalho para algumas entregas precisa ser decomposto somente até o próximo nível, enquanto outras exigem mais níveis de decomposição. A capacidade de planejar, gerenciar e controlar o trabalho aumenta à medida que o trabalho é decomposto em níveis mais baixos de detalhe. No entanto, uma decomposição excessiva pode levar a um esforço de gerenciamento improdutivo, ao uso ineficiente de recursos e a uma menor eficiência na realização do trabalho. A equipe do projeto deve procurar alcançar um equilíbrio entre níveis excessivos e níveis muito baixos de detalhe no planejamento da WBS. A decomposição do trabalho total do projeto normalmente envolve as seguintes atividades: Identificação das entregas e do trabalho relacionado Estruturação e organização da WBS Decomposição dos níveis mais altos da WBS em componentes detalhados de nível mais baixo Desenvolvimento e atribuição de códigos de identificação aos componentes da WBS Verificar se o grau de decomposição do trabalho é necessário e suficiente. É preciso analisar a declaração do escopo detalhada do projeto para identificar as principais entregas do projeto e o trabalho necessário para produzir essas entregas. Essa análise exige um nível de opinião especializada para identificar todo o trabalho, inclusive as entregas do gerenciamento de projetos e as entregas exigidas por contrato. A estruturação e a organização das entregas e do trabalho do projeto associado em uma WBS que pode atender aos requisitos de controle e gerenciamento da equipe de gerenciamento de projetos é uma técnica analítica que pode ser realizada usando um modelo de WBS. A estrutura resultante pode assumir várias formas, como: Usar as principais entregas e subprojetos como o primeiro nível de decomposição; Usar os subprojetos, na qual os subprojetos podem ser desenvolvidos por organizações fora da equipe do projeto. Por exemplo, em algumas áreas de aplicação, a WBS do projeto pode ser definida e desenvolvida em várias partes, como uma WBS do resumo do projeto com vários subprojetos dentro da WBS que podem ser contratados. O fornecedor então desenvolve a estrutura analítica do projeto contratado de apoio como parte do trabalho contratado. Usar as fases do ciclo de vida do projeto como o primeiro nível de decomposição, com as entregas do projeto inseridas no segundo nível. Usar diversas abordagens dentro de cada ramo da WBS, na qual o teste e a avaliação são uma fase, a aeronave é um produto e o treinamento é um serviço de apoio. A decomposição dos componentes de nível mais alto da WBS exige a subdivisão do trabalho para cada uma das entregas ou subprojetos em seus componentes fundamentais, em que os componentes da WBS representam produtos, serviços ou resultados verificáveis. Cada componente deve ser clara e totalmente definido e atribuído a uma unidade organizacional executora específica, que aceita a responsabilidade pelo término do componente da WBS. Os componentes são definidos em termos de como o trabalho do projeto será realmente executado e controlado. Por exemplo, o componente do relatório de andamento de gerenciamento de projetos poderia incluir relatórios de andamento semanais, enquanto um produto que será fabricado poderá incluir diversos componentes físicos individuais mais a montagem final.

Saídas:

DE - Declaração do Escopo do projeto (atualizações)

WBS - Estrutura Analítica do Projeto

O principal documento gerado pelo processo Criar a WBS é a própria WBS. É normalmente atribuído um identificador exclusivo de um código de contas a cada componente da WBS, inclusive ao PT - Pacote de Trabalho e às contas de controle dentro de uma WBS. Esses identificadores fornecem uma estrutura para a somatória hierárquica dos custos, cronograma e informações de recursos. A WBS não deve ser confundida com outros tipos de estruturas analíticas, usadas para apresentar as informações do projeto. Outras estruturas usadas em algumas áreas de aplicação ou em outras áreas de conhecimento incluem:

Organograma. Fornece uma representação hierarquicamente organizada da organização do projeto disposta de forma a relacionar os pacotes de trabalho com as unidades organizacionais executoras.

Lista de preço de materiais. Apresenta uma tabela hierárquica das montagens, submontagens e componentes físicos necessários para fabricar um produto manufaturado.

Estrutura analítica dos riscos (RBS). Uma representação hierarquicamente organizada dos riscos identificados do projeto ordenados por categoria de risco.

Estrutura analítica dos recursos. Uma representação hierarquicamente organizada dos recursos por tipo a ser usado no projeto.

Dicionário da WBS

O documento gerado pelo processo Criar WBS que dá suporte à WBS é denominado Dicionário da WBS e é um documento complementar da WBS. O conteúdo detalhado dos componentes contidos em uma WBS, inclusive pacotes de trabalho e contas de controle, pode ser descrito no dicionário da WBS. Para cada componente da WBS, o dicionário da WBS inclui um código do identificador de conta, uma declaração do trabalho, a organização responsável e uma lista de marcos do cronograma. A informação adicional sobre um componente da WBS pode incluir informações de contrato, requisitos de qualidade e referências técnicas para facilitar o desempenho do trabalho. A informação adicional sobre uma conta de controle poderia ser um número de cobrança. A informação adicional sobre um pacote de trabalho pode incluir uma lista das atividades associadas do cronograma, os recursos necessários e uma estimativa de custos. São feitas referências cruzadas de cada componente da WBS, conforme adequado, para outros componentes da WBS no Dicionário da WBS.

Linha de base do escopo

A DE detalhada do projeto aprovada (5.2.3.1), e a WBS e o dicionário da WBS associados a ela, constituem a linha de base do escopo do projeto.

PGE - Plano de Gerenciamento do Escopo do projeto (atualizações)

Mudanças solicitadas.

As mudanças solicitadas na DE e seus componentes podem ser geradas a partir do processo Criar a WBS, e são processadas para revisão e aprovação por meio do processo de controle integrado de mudanças.