PMBOK – Planejamento( Parte 1)

PMBOK – Planejamento

Desenvolver o PGP

Desenvolvido o Termo de abertura do projeto (TAP) e a declaração do Escopo Preliminar (DEP) que são as peças fundamentais para dar a ponta pé inicial do projeto. O trabalho vai se aprofundar na segunda etapa do processo tal parte é chamada de Planejamento. Em que no primeiro momento será de integração do projeto garantindo que os componentes do projeto precisam trabalhar juntos – sendo papel do gerente de projetos fazer que isso aconteça. Exige habilidades em negociação e gerenciamento de conflitos de interesses. Também exige habilidades gerais de gerenciamento, boa comunicação, organização, familiaridade técnica com o produto, etc.

Entradas:

FAE - Fatores Ambientais da Empresa

Durante o desenvolvimento do TAP, devem ser os sistemas e fatores ambientais da empresa que cercam e influenciam o sucesso do projeto. Isso inclui, mas não se limita a itens como:

• · Normas governamentais do setor (por exemplo, regulamentos de agências reguladoras, normas de produtos, padrões de qualidade e padrões de mão-de obra).
• · Infra-estrutura (por exemplo, equipamentos e instalações existentes)
• · Recursos humanos existentes (por exemplo, habilidades, disciplinas e conhecimento, como projeto, desenvolvimento, departamento jurídico, contratação e compras).
• · Administração de pessoal (por exemplo, diretrizes de contratação e demissão, análises de desempenho dos funcionários e registros de treinamento).
• · Sistema de autorização do trabalho da empresa. Condições do mercado. Tolerância a risco das partes interessadas. Bancos de dados comerciais (por exemplo, dados padronizados de estimativa de custos, informações sobre estudos de risco do setor e bancos de dados de riscos).
• · PMIS - Sistemas de informações do gerenciamento de projetos (por exemplo, um conjunto de ferramentas automatizadas, como uma ferramenta de software para elaboração de cronogramas, um sistema de gerenciamento de configuração, um sistema de coleta e distribuição de informações ou interfaces Web para outros sistemas on-line automatizados).

APO - Ativos de Processos Organizacionais

Durante o desenvolvimento do TAP(Termo de Abertura do Projeto) e da documentação subseqüente do projeto, todos e quaisquer ativos usados para influenciar o sucesso do projeto podem ser obtidos a partir dos ativos de processos organizacionais. Todas organizações envolvidas no projeto podem ter políticas, procedimentos, planos e diretrizes formais e informais cujos efeitos devem ser considerados. Os ativos de processos organizacionais também representam o aprendizado e o conhecimento das organizações obtidos de projetos anteriores; por exemplo, cronogramas terminados, dados de risco e dados de valor agregado. Os ativos de processos organizacionais podem ser organizados de diversas formas, dependendo do tipo de setor, organização e área de aplicação. Por exemplo, os ativos de processos organizacionais poderiam ser agrupados em duas categorias:

1. 1. Processos e procedimentos da organização para realizar o trabalho: Processos organizacionais padrão, como normas, políticas (por exemplo, política de segurança e saúde e política de gerenciamento de projetos), ciclos de vida padrão do produto e do projeto, e políticas e procedimentos de qualidade (por exemplo, auditorias de processo, metas de melhoria, listas de verificação e definições padronizadas de processos para uso na organização). Diretrizes padronizadas, instruções de trabalho, critérios de avaliação de propostas e critérios de medição de desempenho. Modelos (por exemplo, modelos de risco, modelos da estrutura analítica do projeto e modelos do diagrama de rede do cronograma do projeto). Diretrizes e critérios para adequação do conjunto de processos padrão da organização para satisfazer às necessidades específicas do projeto. Requisitos de comunicação da organização (por exemplo, a tecnologia de comunicação específica disponível, meios de comunicação permitidos, retenção de registros e requisitos de segurança). Requisitos ou diretrizes para encerramento do projeto (por exemplo, auditorias finais do projeto, avaliações do projeto, validações de produtos e critérios de aceitação). Procedimentos de controles financeiros (por exemplo, relatórios de horas, revisões de despesas e desembolsos necessários, códigos de contabilidade e cláusulas contratuais padrão)
2. Procedimentos de gerenciamento de problemas e defeitos : que definem controles de problemas e defeitos, identificação e resolução de problemas e defeitos e acompanhamento de itens de ação. Procedimentos de controle de mudanças, inclusive os passos para modificação das normas, políticas, planos e procedimentos oficiais da empresa-ou quaisquer documentos do projeto-e como essas mudanças serão aprovadas e validadas Procedimentos de controle de riscos, inclusive categorias de risco, impacto e definição de probabilidade e matriz de probabilidade e impacto.
   Procedimentos para aprovar e emitir autorizações do trabalho. Base de conhecimento corporativo da empresa para armazenar e recuperar informações: Banco de dados de medição de processos usado para coletar e disponibilizar os dados de medição de processos e produtos. Arquivos do projeto (por exemplo, escopo, custo, cronograma e linhas de base da qualidade, linhas de base da medição de desempenho, calendários do projeto, diagramas de rede do cronograma do projeto, registros de riscos, ações de resposta planejadas e impacto de risco definido). Base de conhecimento de informações históricas e lições aprendidas (por exemplo, registros e documentos de projetos, todas as informações e a documentação relativas ao encerramento do projeto, informações sobre os resultados de decisões a respeito da seleção de projetos anteriores e informações sobre o desempenho de projetos anteriores e informações do esforço de gerenciamento de riscos). Banco de dados de gerenciamento de problemas e defeitos contendo o andamento de problemas e defeitos, informações de controle, resolução de problemas e defeitos e resultados de itens de ação. Base de conhecimento de gerenciamento de configuração contendo as versões e as linhas de base de todas as normas, políticas, procedimentos oficiais da empresa e quaisquer documentos de projetos. Banco de dados financeiro contendo informações como horas de mão-deobra, custos incorridos, orçamentos e estouros nos custos do projeto.

Ferramentas e Técnicas:

Metodologia de gerenciamento de projetos A metodologia de gerenciamento de projetos define um processo, que auxilia uma equipe de gerenciamento de projetos no desenvolvimento e controle das mudanças do PGP.

PMIS - Sistema de informações de gerenciamento de projetos

O sistema de informações do gerenciamento de projetos, um sistema automatizado, é usado pela equipe de gerenciamento de projetos para dar suporte à geração do plano de gerenciamento do projeto, facilitar o feedback conforme o documento se desenvolve, controlar as mudanças do plano de gerenciamento do projeto e liberar o documento aprovado.

Sistema de gerenciamento de configuração : é um subsistema do sistema de informações do gerenciamento de projetos global. O sistema inclui o processo para submeter as mudanças propostas, sistemas de acompanhamento para revisar e aprovar as mudanças propostas, definição dos níveis de aprovação para autorizar mudanças e fornecimento de um método para validar as mudanças aprovadas. Na maior parte das áreas de aplicação, o sistema de gerenciamento de configuração inclui o sistema de controle de mudanças. O sistema de gerenciamento de configuração é também um conjunto de procedimentos formais documentados usados para aplicar orientação e supervisão técnicas e administrativas para:

• · Identificar e documentar as características funcionais e físicas de um produto ou componente. Controlar quaisquer mudanças feitas nessas características.

• · Registrar e relatar cada mudança e o andamento de sua implementação

• · Dar suporte à auditoria dos produtos ou componentes para verificar a conformidade com os requisitos.

Sistema de controle de mudanças : é um conjunto de procedimentos formais documentados que define como as entregas e a documentação do projeto são controladas, mudadas e aprovadas. O sistema de controle de mudanças é um subsistema do sistema de gerenciamento de configuração. Por exemplo, nos sistemas de tecnologia da informação, um sistema de controle de mudanças pode incluir as especificações (scripts, código fonte, linguagem de definição de dados, etc.) de cada componente de software.

Opinião especializada

A opinião especializada é aplicada para desenvolver detalhes técnicos e de gerenciamento que serão incluídos no plano de gerenciamento do projeto.

Saídas:

PGP - Plano de Gerenciamento do Projeto. Um documento formal e aprovado que define como o projeto será Executado, Monitorado / Controlado e Encerrado. Ele pode ser resumido ou detalhado e pode ser formado por um ou mais planos auxiliares e outros documentos de planejamento.

Todo o conteúdo é baseado no CBTA( Centro Brasileiro de Tecnologia e Automação) que comenta sobre o PMBOK

PMBOK - INICIAÇÃO

A partir de agora iremos nos deter apenas ao PMBOK que é o foco de nosso trabalho.

Começaremos descrevendo um pouco sobre o grupo de processo iniciação referente a área de conhecimento integração.O processo de iniciação é dividido em duas partes que são :

• Desenvolver o Termo de abertura do projeto (TAP).


• Desenvolver a Declaração do Escopo Preliminar (DEP).

1. DESENVOLVER O TAP.
   

O QUE É ?

Desenvolvimento do termo que autoriza o projeto e suas fases.

ENTRADAS

Contrato : É aplicado se o projeto está sendo realizado para um cliente externo. Um contrato é um acordo que gera obrigações para as partes e que obriga o fornecedor a oferecer o produto, serviço ou resultado especificado e o comprador a pagar por ele.

Declaração do Trabalho (DT) : A DT é uma descrição dos produtos / serviços que serão fornecidos pelo projeto. Para projetos internos, o iniciador ou o patrocinador do projeto fornece a DT com base nas necessidades de negócios, requisitos do serviço ou produto. Para projetos externos, a DT pode ser recebida do cliente como parte de um documento de licitação, por exemplo, uma solicitação de proposta, uma solicitação de informações, uma solicitação de preços ou como parte de um contrato. A DT indica:

Necessidade de negócios - uma necessidade de negócios da organização pode se basear em: treinamento necessário, demanda de mercado, avanço tecnológico, requisito legal ou norma governamental.

Descrição do escopo do produto - documenta os requisitos do produto e as características do produto ou serviço para os quais o projeto será realizado. Os requisitos do produto serão normalmente menos detalhados durante o processo de iniciação e mais detalhados durante os processos seguintes, conforme as características do produto forem progressivamente elaboradas. Esses requisitos devem também documentar a relação entre os produtos ou serviços que estão sendo criados e a necessidade de negócios ou outro estímulo que provoca a necessidade. Embora a forma e o conteúdo do documento de requisitos do produto variem, ele deve ser sempre suficientemente detalhado para dar suporte ao planejamento posterior do projeto.

Plano estratégico - todos os projetos devem dar suporte às metas estratégicas da organização. O plano estratégico da organização deve ser considerado como um fator quando forem tomadas decisões de seleção de projetos.

Fatores Ambientais da Empresa (FAE) : Durante o desenvolvimento do TAP, devem ser considerados todos e quaisquer sistemas e fatores ambientais da empresa que cercam e influenciam o sucesso do projeto. Isso inclui, mas não se limita a itens como:

Cultura e estrutura organizacional da empresa.

Normas governamentais do setor (por exemplo, regulamentos de agências reguladoras, normas de produtos, padrões de qualidade e padrões de mão-de obra).

Infra-estrutura (por exemplo, equipamentos e instalações existentes).

Recursos humanos existentes (por exemplo, habilidades, disciplinas e conhecimento, como projeto, desenvolvimento, departamento jurídico, contratação e compras).

Administração de pessoal (por exemplo, diretrizes de contratação e demissão, análises de desempenho dos funcionários e registros de treinamento).

Sistema de autorização do trabalho da empresa.

Condições do mercado.

Tolerância a risco das partes interessadas.

Bancos de dados comerciais (por exemplo, dados padronizados de estimativa de custos, informações sobre estudos de risco do setor e bancos de dados de riscos).

PMIS - Sistemas de informações do gerenciamento de projetos (por exemplo, um conjunto de ferramentas automatizadas, como uma ferramenta de software para elaboração de cronogramas, um sistema de gerenciamento de configuração, um sistema de coleta e distribuição de informações ou interfaces Web para outros sistemas on-line automatizados.

Ativos de Processos Organizacionais (APO) : Durante o desenvolvimento do TAP e da documentação subseqüente do projeto, todos e quaisquer ativos usados para influenciar o sucesso do projeto podem ser obtidos a partir dos ativos de processos organizacionais. Todas e quaisquer organizações envolvidas no projeto podem ter políticas, procedimentos, planos e diretrizes formais e informais cujos efeitos devem ser considerados. Os ativos de processos organizacionais também representam o aprendizado e o conhecimento das organizações obtidos de projetos anteriores; por exemplo, cronogramas terminados, dados de risco e dados de valor agregado. Os ativos de processos organizacionais podem ser organizados de diversas formas, dependendo do tipo de setor, organização e área de aplicação. Por exemplo, os ativos de processos organizacionais poderiam ser agrupados em duas categorias:

Processos e procedimentos da organização para realizar o trabalho:

Processos organizacionais padrão, como normas, políticas (por exemplo, política de segurança e saúde e política de gerenciamento de projetos), ciclos de vida padrão do produto e do projeto, e políticas e procedimentos de qualidade (por exemplo, auditorias de processo, metas de melhoria, listas de verificação e definições padronizadas de processos para uso na organização). Diretrizes padronizadas, instruções de trabalho, critérios de avaliação de propostas e critérios de medição de desempenho.

Modelos (por exemplo, modelos de risco, modelos da estrutura analítica do projeto e modelos do diagrama de rede do cronograma do projeto).

Diretrizes e critérios para adequação do conjunto de processos padrão da organização para satisfazer às necessidades específicas do projeto.

Requisitos de comunicação da organização (por exemplo, a tecnologia de comunicação específica disponível, meios de comunicação permitidos, retenção de registros e requisitos de segurança).

Requisitos ou diretrizes para encerramento do projeto (por exemplo, auditorias finais do projeto, avaliações do projeto, validações de produtos e critérios de aceitação).

Procedimentos de controles financeiros (por exemplo, relatórios de horas, revisões de despesas e desembolsos necessários, códigos de contabilidade e cláusulas contratuais padrão).

Procedimentos de gerenciamento de problemas e defeitos que definem controles de problemas e defeitos, identificação e resolução de problemas e defeitos e acompanhamento de itens de ação.

Procedimentos de controle de mudanças, inclusive os passos para modificação das normas, políticas, planos e procedimentos oficiais da empresa-ou quaisquer documentos do projeto-e como essas mudanças serão aprovadas e validadas.

Procedimentos de controle de riscos, inclusive categorias de risco, impacto e definição de probabilidade e matriz de probabilidade e impacto.

Procedimentos para aprovar e emitir autorizações do trabalho.

Base de conhecimento corporativo da empresa para armazenar e recuperar informações:

Banco de dados de medição de processos usado para coletar e disponibilizar os dados de medição de processos e produtos.

Arquivos do projeto (por exemplo, escopo, custo, cronograma e linhas de base da qualidade, linhas de base da medição de desempenho, calendários do projeto, diagramas de rede do cronograma do projeto, registros de riscos, ações de resposta planejadas e impacto de risco definido).

Base de conhecimento de informações históricas e lições aprendidas (por exemplo, registros e documentos de projetos, todas as informações e a documentação relativas ao encerramento do projeto, informações sobre os resultados de decisões a respeito da seleção de projetos anteriores e informações sobre o desempenho de projetos anteriores e informações do esforço de gerenciamento de riscos).

Banco de dados de gerenciamento de problemas e defeitos contendo o andamento de problemas e defeitos, informações de controle, resolução de problemas e defeitos e resultados de itens de ação.

Base de conhecimento de gerenciamento de configuração contendo as versões e as linhas de base de todas as normas, políticas, procedimentos oficiais da empresa e quaisquer documentos de projetos.

Banco de dados financeiro contendo informações como horas de mão-deobra, custos incorridos, orçamentos e estouros nos custos do projeto.

FERRAMENTAS E TÉCNICAS

Métodos de Seleção de Projetos : Os métodos de seleção de projetos são usados para determinar qual projeto a organização selecionará. Esses métodos estão normalmente incluídos em duas categorias amplas:

• Métodos de medição de benefícios que são abordagens comparativas, modelos de pontuação, contribuição de benefícios ou modelos econômicos.

• Modelos matemáticos que usam algoritmos de programação linear, não-linear, dinâmica, inteira ou multiobjetivo.

Metodologia de Gerenciamento de projetos : Definem um conjunto de grupos de processos de gerenciamento de projetos, seus processos relacionados e as funções de controle relacionadas que são consolidados e combinados para formar um todo unificado funcional. Uma metodologia de gerenciamento de projetos pode ser a elaboração de uma Norma de GP. Uma metodologia de gerenciamento de projetos pode ser um processo maduro formal ou uma técnica informal que auxilia uma equipe de gerenciamento de projetos no desenvolvimento eficaz de um TAP.

PMIS - Sistema de Informações de gerenciamento de projetos : O PMIS é um conjunto padronizado de ferramentas automatizadas disponível dentro da organização e integrado a um software aplicativo. Nesse processo , ele é usado pela equipe de gerenciamento de projetos para dar suporte à geração de um TAP, facilitar o feedback conforme o documento é refinado, controlar as mudanças feitas nesse TAP e liberar o documento aprovado.

Opinião Especializada : A opinião especializada é freqüentemente usada para avaliar as entradas necessárias para desenvolver o TAP. Essa opinião e especialização são aplicadas a qualquer detalhe técnico e de gerenciamento durante esse processo. Essa especialização pode ser oferecida por qualquer grupo ou pessoa com conhecimento ou treinamento especializado e está disponível a partir de diversas fontes, inclusive:

Outras unidades dentro da organização.

Consultores.

Partes interessadas, inclusive clientes ou patrocinadores.

Associações profissionais e técnicas.

Setores

SAÍDAS

TAP - Termo de Abertura de Projetos : Documento publicado pelo iniciador ou patrocinador do projeto que autoriza formalmente a existência de um projeto e concede ao GP autoridade para aplicar os recursos organizacionais nas atividades do projeto.

2. DESENVOLVER O DEP.

O QUE É ?

Texto que formaliza uma descrição de alto nível do escopo.

ENTRADAS

• TAP - Termo de Arbetura do Projeto .


• DT - Declarção do Trabalho.


• FAE - Fatores Ambientais da Empresa.


• APO - Ativos de Processos Organizacionais.
  

FERRAMENTAS E TÉCNICAS

• Metodologia de Gerenciamento de projetos.


• PMIS - Sistema de Informações de gerenciamento de projetos.


• Opinião Especializada.

SAÍDAS

DEP - Declaração do Escopo Preliminar do Projeto.

Os grupos de processos

Ainda sem adentrar muito na área especifica sobre pmbok, falaremos de uma maneira superficial sobre os grupos de processos resultado da aplicacao das areas do conhecimento.

Processos do gerenciamento de projetos

A aplicação dos conhecimentos requer a adoção eficaz de processos apropriados. Cada área de conhecimento abrange diversos processos no gerenciamento de projetos.

Um processo é um conjunto de ações e atividades interrelacionadas que são executadas para alcançar um objetivo. Cada processo é caracterizado por suas entradas, as ferramentas e as técnicas que podem ser aplicadas, e as saídas resultantes.

Os cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos são:

1. Iniciação
2. Planejamento
3. Execução
4. Monitoramento e Controle
5. Encerramento

Os grupos de processos de gerenciamento de projetos têm grande correspondência com o conceito do Ciclo PDCA (Plan - Do - Check - Act): Planejar - Fazer - Verificar - Agir (corrigir e melhorar). O grupo de Planejamento corresponde ao Planejar; Execução, ao Fazer; e Monitoramento e controle englobam Verificar e Agir. E como a natureza dos projetos é finita, o PMBOK ainda caracteriza os grupos de processos que iniciam (Iniciação) e finalizam (Encerramento) um projeto.

Além de conceituar os aspectos fundamentais do gerenciamento de projetos, de forma a promover um vocabulário comum dentro dessa profissão, o Guia PMBOK documenta (define e descreve) processos de gerenciamento de projetos e os apresenta didaticamente, organizados em um capítulo por área de conhecimento. Em cada processo, são abordados suas entradas e saídas, suas características, bem como os artefatos, técnicas e ferramentas envolvidas.

As áres de conhecimento

As nove áreas de conhecimento caracterizam os principais aspectos envolvidos em um projeto e no seu gerenciamento:

• Integração
• Escopo
• Tempo
• Custos
• Qualidade
• Recursos humanos
• Comunicações
• Riscos
• Aquisições

Escopo, Tempo, Custos e Qualidade são os principais determinantes para o objetivo de um projeto: entregar um resultado de acordo com o escopo, no prazo e no custo definidos, com qualidade adequada; em outras palavras, o que, quando, quanto e como. Recursos Humanos e Aquisições são os insumos para produzir o trabalho do projeto. Comunicações e Riscos devem ser continuamente abordados para manter as expectativas e as incertezas sob controle, assim como o projeto no rumo certo. E Integração abrange a orquestração de todos estes aspectos.
Um projeto consiste nisso: pessoas (e máquinas) que utilizam tempo, materiais e dinheiro realizando trabalho para atingir determinado objetivo.
é preciso focar num ponto em que deseja chegar, e saber administrar tudo que puder ser utilizado para chegar da melhor maneira a este ponto desejado.

Estrutura do guia PMBOK

O PMBOK está estruturado da seguinte forma:

Primeiramente o Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (PMBOK) aborda a definição de projeto, o seu ciclo de vida e de sua organização. Em seguida os grupos de processos são definidos e descritos de forma didática, organizados em um capitulo para cada área do conhecimento, sendo que em cada processo são explanados suas entradas e saídas, características e os métodos e ferramentas utilizadas em cada processo. São eles:

Iniciação

Planejamento

Execução

Monitoramento e controle

Encerramento.

Esses grupos tem grande relação com o ciclo de PDCA (Plan - Do - Check - Act): Planejar - Fazer - Verificar - Agir (corrigir e melhorar).

Depois ocorre a descrição das práticas de gestão de projetos que estão organizadas em nove áreas de conhecimento, caracterizando as principais vertentes que englobam um projeto e a sua gestão. São elas:

Gerenciamento de integração do projeto

Gerenciamento do escopo do projeto

Gerenciamento de tempo do projeto

Gerenciamento de custos do projeto

Gerenciamento da qualidade do projeto

Gerenciamento de recursos humanos do projeto

Gerenciamento das comunicações do projeto

Gerenciamento de riscos do projeto

Gerenciamento de aquisições do projeto

Nas próximas postagens iremos abordar cada elemento constituinte da estrutura do guia PMBOK apresentada nesse post. Até a próxima!!!

PMBOK

Dentro do tema de gerenciamento de projetos, temos varias analises e visões diferentes em diversos campos focados em objetivos estruturados.

Existem diversos conjuntos de práticas que podem levar ao objetivo final visado pelos responsaveis pelo gerenciamento de projeto. Entre eles se encontra o PMBOK.


PMBOK - Project Management Body of Knowledge
O Project Management Body of Knowledge, também conhecido como PMBOK é um conjunto de práticas em gestão de projectos ou gerência de projetos publicado pelo Project Management Institute e constitui a base do conhecimento em gerência de projetos do PMI. Estas práticas são compiladas na forma de um guia, chamado de Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, ou Guia PMBOK.

O livro chamado A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK) foi a primeira publicação da PMI como um white paper em 1987; uma tentativa de documentar e padronizar práticas e informações aceitas como gerenciamento de projeto.

atualmente o guia se encontra em sua versão numero 4, e está disponivel para venda no site - PMBOK VERSÃO 4.

durante nosso trajeto trazendo informações sobre a gerencia de projetos, estaremos nos focando diretamente sobre o metodo PMBOK.

gerenciamento de projetos - FSI

blog relacionado a materia Fundamentos de Sistemas de Informação -

ministrada pelo professor Eduardo P. Souto.

Equipe -

Alison Lemos

Janiel Medeiros

Kirmayr Roberto

Maximiliano Moraes

Durante os proximos meses estaremos postando artigos, videos, textos entre outros, relacionados a Gerenciamento de Projetos.
segue uma breve descrição sobre do que se trata a gerencia de projetos.







Gerência de projetos, gestão de projetos, gerenciamento de projetos ou ainda administração de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas, através da mobilização de recursos técnicos e humanos. na elaboração de atividades relacionadas para atingir um conjunto de pré-definidos, num certo prazo, com um certo

A gerência de projetos é frequentemente a responsabilidade de um indivíduo intitulado gerente de projeto. Idealmente, esse indivíduo raramente participa diretamente nas atividades que produzem o resultado final. Ao invés disso, o gerente de projeto trabalha para manter o progresso e a interação mútua progressiva dos diversos participantes do empreendimento, de modo a reduzir o risco de fracasso do projeto, podendo arcar com qualquer ônus.

fonte - wikipedia - gerenciamento de projetos